会计业务流程(cheng)
刚接触会计(ji)工作的人员，可能(neng)只接触到某个账簿或者凭证的(de)相关业务，对整个会(hui)计流程并不是很清楚，会计流程概况(kuang)起来有下面几个环节(jie)：
1、根据原始凭证或原始凭证汇总表填(tian)制记账凭证。
2、根据收付记账凭证登记现金日记(ji)账和银行存款日记账。
3、根据记账凭证登(deng)记明细分类账。
4、根据记账凭证汇总、编制科目汇总表。
5、根据科目汇总表(biao)登记总账。
6、期末，根据总账(zhang)和明细分类账编制资(zi)产负债表和利润表。
如果企业的规模小，业务量不多，可以不设置明细分类账，直接将逐(zhu)笔业务登记总账。实际会计实(shi)务要求会计人员每发生一笔业务就(jiu)要登记入明细分类(lei)账中。而总账中的数额是(shi)直接将科目汇总表的数额抄过去(qu)。企业可以根据业务量每隔五天，十天，十五天，或是一个(ge)月编制一次科目汇总表。如(ru)果业务相当大。也可以一(yi)天一编的。
会计工作基本流(liu)程
答：会计(ji)工作的基本流程，就是(shi)会计人员在会计期间内，按照国家规定的会(hui)计制度，运用一定(ding)的会计方法，遵循一定的会(hui)计步骤对经济数据进(jin)行记录、计算、汇总、报告，从编制(zhi)会计凭证、登记会计账簿(bu)到形成财务报表的过程。通(tong)常，将这种依次发生(sheng)、周而复始的以记录(lu)为主的会计处理过程称之(zhi)为会计循环。具体来说(shuo)，参照以下几个步骤循环进行：
(1)初始建账。就是根据企业具体行业要求(qiu)和将来可能发生的会计业务情(qing)况，购置所需要的账簿，然后(hou)根据企业日常发生的业(ye)务情况和会计处理(li)程序登记账簿。
(2)会计事项(xiang)分析。包括经济业务分析、原(yuan)始凭证审核等工(gong)作。
(3)编制会计凭证。即对企业发生(sheng)的经济业务进行确认和计量，并根据其结果，运用复式记账(zhang)法编制会计分录，填写会(hui)计凭证。
(4)登记有关账簿。即根(gen)据会计凭证分别登记有关的日记账(zhang)、总分类账和明(ming)细分类账，并结出发生额(e)和余额。
(5)编制(zhi)试算平衡表。即根据总分类(lei)账试算平衡表和明细分类账试(shi)算平衡表，检查记账有无错误。
(6)期末调账和编制(zhi)工作底稿。期末结(jie)账前，按照权责发生制原则，确定本期(qi)的应得收入和应负(fu)担的费用，并据以对账簿记录(lu)的有关账项作出必要调(diao)整，编制调账分录和试算平衡表，并(bing)结合分类账和日记账的会(hui)计数据，据以编制工作底稿，以方便(bian)下一步对账和结账工作，并为最后编制报(bao)表提供便利。
(7)对账和结账(zhang)。对账是为确保账簿记录(lu)的正确、完整、真实，在有关经(jing)济业务入账以后进(jin)行的对账工作，主要有账账(zhang)相对、账证相对和账实相对。
结账(zhang)即结清账目，在(zai)把一定时期所发生的经济(ji)业务全部登记入账后，将各(ge)种账簿记录的经济业务结算清楚，结出本期发生额合计和期末余额，或将余额结转下期，以(yi)便编制财务报表，分清上下期会计(ji)记录和分期继续核(he)算。
(8)编制和报送财(cai)务报告。根据账簿记录编制资产负(fu)债表、利润表、现金流量表等，报告企(qi)业财务状况和经营成(cheng)果。
会计每月工作流(liu)程
一、增值税税额(e)计算
(一)积极核对销售业务，尽(jin)快填开销项发票，确(que)定当月销项税额。
销售是企业日常工作(zuo)的`重点，是企业(ye)经营的核心。销售发票是财务记(ji)账，确定业务发生的合法凭据，因此(ci)企业在发生销售业务时(shi)应尽快给对方开具发票(piao)，确定当月销售情况。
一个业务从合同签定(ding)，到公司发货、对方验收(shou)确认、发票填开是有一段时间的，这段时间又因为客户的大小、业务(wu)往来的频率、各公司验收程(cheng)序的不同存在差异。有时销售企业(ye)甚至不能自主确定开(kai)票时间，只能根(gen)据客户的需要进行开票，与税(shui)法规定的开票要求不符。
作为企业的财务人(ren)员，特别是负责税务工(gong)作的人员，必须对(dui)企业日常销售业务的处理相(xiang)当明确，熟悉主要客户的开票要(yao)求，能够在满足客户要求的同时，又不(bu)耽误本公司正常的工作处理(li)。为了很好的协调双方的工作，会计(ji)人员应当在每月20号左右就开始核(he)实当月开票税额，将应该(gai)开具发票的业务尽早完(wan)成，通常企业在每月结(jie)束前3天就会停止填开发票。因(yin)此企业若是需要对方给其开(kai)具发票应尽快联系，不要拖到月底再同对方交涉。
(二)认真核对当月进项(xiang)发票，保证发票及(ji)时认证，确定当月进项税额(e)。
通常(chang)商品要比发票提(ti)前到达企业，企业在收好货物的同时还(hai)应确认发票的开具(ju)情况，在规定时间未收到发票时应(ying)与对方联系，索要发票。
进项发票只有通过税(shui)务机关认证审核(he)通过之后，方能进行抵扣税(shui)额。目前专用发票认证一般(ban)是通过网上远程认证系统自行认证，未(wei)在单位自行认证的应去税务机关或(huo)中介机构代理认证。因此企业会计应(ying)在规定时间及时办(ban)理认证，确定当月进项(xiang)税额。
一(yi)个企业每月进项(xiang)发票较多时，通常不会在一个月全(quan)部认证，而是有选择的认(ren)证部分发票。发票认证时主要考虑三(san)个因素：第一，当月(yue)缴纳税金金额。在税务机关规定(ding)税负范围上下计算当(dang)月税金;第二，考虑会计存货和成本处(chu)理。有些商品当月购(gou)入当月销售，这些发票应该(gai)在当月认证，否则将导致账面库存(cun)为负数;生产企业成本计(ji)算需要原材料，若当月生产领(ling)用材料发票未进行认证处理，将会降(jiang)低产品成本;第三，发票是否将要到期(qi)。按照税法要求，发票自填开之日起180日内(不同类别的发票有效期限(xian)略有不同，详细介绍参见前面"进(jin)项税额抵扣时限(xian)的规定")进行认证。因为多(duo)数企业特别是商业零售(shou)企业存在销售不(bu)开发票现象，导致进项发票盈余(yu)，迟迟无法认证。因此企业在认证(zheng)发票时应认真查看当月进项发(fa)票情况，先将快要到期发票进行(xing)认证。
(三(san))控制销项开票税额，调(diao)控进项发票税额，做好税款计算与(yu)缴纳。
增值税一般(ban)纳税企业缴纳的主要税种就是增值税(shui)，增值税的通常计算是用当月销项(xiang)税额减去当月进项税额和上月留(liu)存的未抵扣进项税额(e)。增值税计算较为简单，但是控(kong)制起来非常复杂，企业要同时考虑到(dao)当月销项开票情况和进项发票到达、认(ren)证情况，还要考虑税务机关对企业的税(shui)负要求。
税务机关(guan)为了控制企业增值(zhi)税的缴纳情况，根据不同(tong)类型的企业制定了相应的税负(fu)，即全年应该缴纳的增值税(shui)金额。防止企业(ye)通过非法操作少缴纳增值税(shui)。企业通常是将缴纳的增值(zhi)税金额控制在税负标准线附近，有时还(hai)会略微低于税负标准。各地税负标准不一，执(zhi)行力度也存在差(cha)异，企业应根据(ju)当地情况认真执行。
税务机(ji)关的税负标准是指全年企业完成的(de)税务要求，企业个别月份(fen)缴纳税金金额低于或高于税负(fu)标准都是正常的。但是个(ge)别企业负责人在处理时往往比较"认(ren)真"，通过多(duo)种途径将每月增值(zhi)税的缴纳金额都控制在税负标准线(xian)上，这样处理是没必要的。
二、计提地税税金
按照税法要求，企业在(zai)计算缴纳增值税的(de)同时，还应计提缴纳部分地税税(shui)金，主要包括城市维护建(jian)设税和教育费附(fu)加，多数地区已开始计提地方(fang)教育费附加。企业应(ying)在月末计提，月初申(shen)报缴纳，取得完(wan)税凭证冲销计提金额。
这些计提的税金属于企业费(fei)用，因此企业在(zai)估算当月利润时，也应(ying)考虑这些数据。
三、其他税种计算及缴纳
正常月份，企业(ye)只需考虑计算增(zeng)值税及计提的地税税金，但个别(bie)月份如季度、年末(mo)结束应计算缴纳所(suo)得税;根据税务机关要求(qiu)按季度或半年缴纳印花税、房产税、土地使用税等。
(一)所得税
所得税一般是按季预缴(jiao)，年终汇算清缴。会计在季度结束(shu)月份进行账务处理时应全面考虑该季度(du)各月份的经营情况，在(zai)做账之前估算该季度应缴纳所得(de)税金额，不足之处及时调整。
所得税征收和计算方法较(jiao)多，会计应根据企业所得税的征收方(fang)式，处理企业的收入与费用单(dan)据的比例。所得税(shui)也应在季度结束月份计提，次月纳税申(shen)报取得完税凭证后冲(chong)减计提金额。
(二)按季(ji)度或半年缴纳的税种处(chu)理
有些税种通常不是按月份计算的，如(ru)印花税中的购销合同通(tong)常是按季度缴纳;房产税、土(tu)地使用税一般是(shi)按半年缴纳，具体缴纳(na)月份由当地税务机关(guan)规定。会计在进入企业后应(ying)首先确定企业日常主要申(shen)报税种和具体申报时间，在申报月份按(an)时申报，足额缴纳税金。
(三)特殊税种单(dan)独处理
有些税种如车辆购置(zhi)税、车船税、契税、土(tu)地增值税，平时一般(ban)不会遇到，因此也不要特别在意(yi)，只要在实际发生(sheng)时，确定缴纳和申报(bao)方法认真处理即可。
四、做账资料准备
(一)现金、银行(xing)存款明细核对
货(huo)币资金是企业最容易出现问题的(de)资产，因此企业每月都应认真核对(dui)每笔款项的进出记录。月底打出银行对(dui)账单同企业银行明细账认真核(he)对往来，对存在(zai)出入的地方及时处理，确保银行账务明确。
在工作实务中，多(duo)数企业的银行账务都存在出入(ru)，不能与实际业务相吻合，有(you)时因为处理不当导致月底银行账(zhang)面余额出现负数，所以每月结账前的银行核对是很(hen)必要的，发现问(wen)题及时处理。
归集当月所有(you)费用单据和费用项目，确(que)定账面有足够现金能够支(zhi)付，防止账面现金余额出现负数。
(二)业务往来核对
将本月入账进项和(he)销项发票仔细核(he)对，确定每张发票的结(jie)算方式，是现金(jin)结算的索要收据证明，是银行结算(suan)的应取得对应的银行结算(suan)凭据，是往来挂账的按(an)号入座认真入账。
(三)存货成本核(he)算
每月做(zuo)账前最好将上月底账面库存(cun)商品的名称、单价、金额详细列出，结合当月销售发票和进(jin)项发票的开票信息，计算(suan)入账后账面存货成本变动对(dui)利润的影响，不要盲目(mu)的认证发票和领用存货，导致账面(mian)库存出现负数或成本(ben)变动浮动太大，影响当期利润。
根据(ju)当月销售情况，及时收集存货出入库(ku)单据，计算产品成本或(huo)销售成本，估算当月利润。
五、编制(zhi)凭证
同一企业日常业务内容比较固定，所(suo)以凭证编制内容变化不大，会计(ji)只要按照固定模式逐一编制凭证即(ji)可。企业通常业务凭证(zheng)类别有以下几类：
(一)完税凭证
每月月初(chu)企业成功申报后，可去银行打(da)印完税凭证，不能在银行打印完税凭证(zheng)的应去税务机关打印(yin)。取得凭证后及时入账，冲减上月计提税金或直(zhi)接记入当月费用(如印花税(shui)等不需要预先计提(ti)的税金，在取得时直接记入(ru)费用)。
(二)业务发票处理(li)
将当月(yue)填开和取得发票分类入账(zhang)，按照发票的性质(zhi)分别通过存货、现金、银行存款、往(wang)来账户、应交税费以及费用科目进(jin)行核算。将全部专用发票入账后，查(cha)看进项税额和销(xiao)项税额明细账的金额合计(ji)，是否与当月防伪税(shui)控开票系统统计的金额以及网上认证返(fan)回的认证金额是否一致，然后计算(suan)当月缴纳税金金额。
(三)费用类发票(piao)处理
做好内部单据报销制度(du)，规定报销时间，及时收集公司员工手中的费用单据(ju)，将其归类入账。认真查看费用单据(ju)是否合法，未取得合法凭据的费(fei)用是无法得到税务机关的认(ren)可的。平时还应做好费用入账金额控制(zhi)，对类似招待费、广告(gao)费等存在抵扣限额规定的费(fei)用科目，应及时核对(dui)发生金额，对超过抵扣标准的费(fei)用应减少其入账金额。
(四)成本计算及入账处(chu)理
对生产性企业，应做好内部单据传递规(gui)定，将公司发生的所有与生产有关(guan)的内部单据及时有效的传递(di)到财务手中，进行成本核算，确保(bao)成本计算的准确。及(ji)时编制制造费用归集、分配凭(ping)证;生产成本归集、分配凭证(zheng);产品入库凭证以及销售成本结转凭证(zheng)。
(五(wu))做好费用计提及摊销
做好每月固定发(fa)生的计提业务，如固定资产计提(ti)折旧、无形资产摊销、水电费(fei)计提、工资计提以(yi)及以工资为基数计提的福(fu)利费、教育经费(fei)、工会经费等，做到(dao)不漏提也不多提;对存在需要摊销的费(fei)用如开办费、材料成(cheng)本差异等每月摊销的费用，及时做好摊(tan)销分配凭证。
(六(liu))归集损益类科目，结转本年利润
将所有单据(ju)入账后应认真归集当月损益类科目发(fa)生金额，将其分类转(zhuan)入"本年利润"科目，查看当月利(li)润实现情况。
六、纳税申报
前面所做的工作基本是为(wei)纳税申报准备的，因为企业只有进(jin)行了纳税申报，税务机关才能对企(qi)业进行税款征收(shou)，而传统意义上的会计报表只(zhi)是记录企业经营状况(kuang)的报表，不是税务机关征收税款的依(yi)据，企业应根据申报的不同税种填(tian)制和申报对应的纳税申报表。
企业应根据(ju)自身的经营性质确定纳税税种，并(bing)根据当地税务机关要(yao)求的申报方式按时(shi)进行申报。纳税申报(bao)成功后应及时打印完税凭证，取得完(wan)税凭证后，一个月的会计工作才算(suan)结束。
业务工(gong)作流程业务(wu)工作流程
业务工作(zuo)流程，在职场上有一种职务叫(jiao)做业务员，业务员要(yao)懂得自己工作的(de)业务流程，这样才能使自己更(geng)加清晰知道自己工(gong)作的每一步该做什么，所以工作流程是(shi)非常重要，以下(xia)分享业务工作流(liu)程。
业务工作流程1
一、什么是业务(wu)流程
企业由不同的部门组成，不同部门之间的业务也不一样，如果(guo)没有一个规范的操作体系来指导这些(xie)业务的执行，那企业管理就容易出(chu)现混乱的现象，业务目标也(ye)很难顺利达成。而(er)业务流程就是为达成业务目标(biao)而设定的一系列标准(zhun)化的步骤，可以体现出一件工作“先(xian)做什么，后做什(shi)么，由谁来做”的关系。流程为业(ye)务提供了标准化的(de)程序，明确了每个节(jie)点的负责人，确(que)保业务有序、顺利地执行。
我们来举一个关于业务(wu)流程简单的案例—财务(wu)报销流程是企业最常见的业务流程(cheng)之一，一般的报销流(liu)程是：
1、整理出报销单据
2、粘贴原始凭证，计算合计(ji)金额
3、填写(xie)报销单上交审批
4、相关负责人审批
5、会计审核，出纳
这五个步骤就是财务费用(yong)报销业务的流程，明确的规范出(chu)报销的程序跟相关负责人。
二、业务流程包括哪些方面
从以上的财务(wu)报销流程的例子中可以看出，业务流(liu)程是依赖线性的有(you)秩序流动，为了达(da)到费用报销的目的，需要经过固定的审(shen)批路线才能达成。不管是哪个部(bu)门，业务流程主要包括以(yi)下六大要素：
1、流程发起目的：确定发起这个业务(wu)流程的目的是什么，为什么(me)需要。
2、业务输入：该流程发起什(shi)么业务。
3、流(liu)程实施计划：实(shi)现业务目标所采用的方法，要经过哪(na)些工作流向。
4、参与流程的(de)主体：为完成业务目标，参与(yu)流程的人员。
5、业务输出：通过流程的运作，业务产生什么结果。
6、流程(cheng)创造的价值：该流程是否能(neng)够达成业务目标，是否为企业带来(lai)效益。
以上六大要(yao)素是业务流程的基础，企业通过业(ye)务流程来协调各(ge)种资源，从而达(da)成企业的目标，优(you)化业务流程，可以提高企业的效(xiao)率，规范员工的工作秩序。
三、如何优化业(ye)务流程
以往企业(ye)设计业务流程可能需要经过很多次会(hui)议反复讨论再加(jia)以实施、试用，其过程(cheng)漫长又浪费成本。而现在，随着SAAS（软件即服务）的出现，企(qi)业可以利用业务流程系统来帮助企(qi)业设定业务流程，实现业务流程自(zi)动化。下面以企微云为例，说明(ming)业务流程系统是如何实现业(ye)务自动化的。
1、快速搭建智能流转的工作流(liu)
企微云可以根据(ju)企业不同的业务需(xu)要快速搭建工作流(liu)，业务需求可以按照原先(xian)设定好的流程自(zi)动流转。例如企业的审批流程(cheng)，企微云支持固定流程、分支流程(cheng)和自由流程的创建，满足企业(ye)的不同审批需求。首次搭建好流(liu)程后，可以存档以便以后直接使用(yong)。
2、自动提醒流(liu)程相关负责人
企微云设置流程时，可以添加(jia)业务相关负责人，并且有自动提示的(de)功能。这样可以增强处理业务的时效(xiao)性，提高工作效率。
除此之外，企微云的表单(dan)流程还拥有强大的自定义表单设计(ji)工具，让企业业(ye)务表单的设计更加快速、便捷。关于企微云业务流程系统(tong)的更多应用，可(ke)以详细查看企微云表单流程。
由于企业的(de)规模不断扩大，部门的业务会逐渐增(zeng)加，原先运行良好的业务流(liu)程可能变不适应新的(de)业务发展，导致出现效率低(di)下的可能。这就要求企业需要不断关注(zhu)信息科技的发展(zhan)，利用信息的先(xian)进性来优化业务流程，从而保持企业(ye)的竞争优势。
随着移(yi)动互联网的普及，很多(duo)企业都实现了移动化(hua)办公，企微云s 以企业微信为载(zai)体的移动办公工(gong)具，可以为企业提供自动化的业务流(liu)程系统，使各个环节间流(liu)程分明、层次清晰。通过业务流程自(zi)动化和数据动态可视化，将使缩(suo)短业务过程时间，有(you)效的提高办公效率！
业务工作流程(cheng)2
流程一：业(ye)务员，首先要了解(jie)自己公司的产品，只有充分的了解(jie)才能在客户面前能够(gou)有自信的去介绍，最好也要(yao)把竞争对手的`产品也了(le)解一下，到时候问的时(shi)候也可以对答如流。
流程二，业务员要注(zhu)意穿着，穿着大方(fang)得体，不可以穿着颜色过于鲜艳的(de)衣服去拜访，显得(de)不够正式，穿着也要表现自身的(de)专业性和亲和力。
流程三：新手业(ye)务员在拜访的时候一定要带上公司(si)的有关宣传彩页以及自己的名(ming)片，在拜访客户后可以留(liu)给客户，方便查看，以及联系自己。
流程四：新手业务(wu)员在拜访的时候一定要保持礼貌(mao)，不仅对待自己的客户礼貌，对(dui)待客户公司的其他工作人员同样要保持(chi)礼貌。
流(liu)程五：新手业务(wu)员在拜访客户的时候一定要守时，与客户约好的时间(jian)一定要按时到达或者提(ti)前10分钟左右到(dao)达，因为客户的时间是很忙的，没有时间去等你的，如(ru)果迟到也会给客户造成(cheng)不好的印象。
流(liu)程流程：新手业务(wu)员在进行拜访的时候在初见客(ke)户的时候首先要介绍自(zi)己以及自己公司的产品，走(zou)的时候也要告知客户下次拜访的时间，这样以便建立长期的联系。
业务工作(zuo)流程3
如何定制工作(zuo)流程
了(le)解任务
你必须(xu)熟悉这项工作任务(wu)的全部内容，从开始到结束，不(bu)放过任何一个细节及问题。
任务分解
将(jiang)任务进行分解，按照时间(jian)节点、涉及人员、物料、方法、同步推进、顺序推进等进行划分(fen)，而后再细化提(ti)交、讨论、监督、审核、责任(ren)等模块。
相关沟通
在流(liu)程中涉及到的部门和人员(yuan)要与其进行充分沟通，对(dui)于环节问题进行讨论，并(bing)确定流程范围内(nei)的相关责任问题，确保人与环节能(neng)够对接。
流程要(yao)素
要素涵盖任务(wu)内容、任务量、分类任务节点、涉及(ji)人员、结果指标、时间(jian)要求、监督人、审(shen)核人、确定、责任、备注(zhu)说明等。
流程释义
流程分类后，要对流程进行解读和释(shi)义，发现其中问题，看是(shi)否有简化的方法，而后进行完善，再解读(du)，直到能够很好的(de)描述一项工作的全部(bu)环节。
召集讨论
组织召开会议，邀请环节负责人到场，逐条解读分析，并记录问题予以(yi)解答、修改、完善(shan)。
抄送备份(fen)
已经确定的流(liu)程，要抄送所有与会(hui)人员。同时，备份(fen)存档。
业务流程设计的步骤业务流程设计的步(bu)骤
业务流(liu)程设计的步骤，业务流程(cheng)是企业一份工作开始的前提，它就像(xiang)是一个目标，一个计划，如果没有这(zhe)个业务流程的指导，工作(zuo)将无法有序进行，因此，企业(ye)管理人员需要了解业务流程设计(ji)的步骤。
业务流程设计的步骤1
先将此业务流程所有(you)相关的部门或者外部单位（下文简称(cheng)“单元”）完整罗列出(chu)来，比如说某公司(si)的物料管理流程包括：供应商、采购部、质量部、工程部、物流(liu)部、仓库。
找到每一(yi)个部门或外部单位相应的“知情人”，逐一沟通，了解清楚每一(yi)个“单元”在此(ci)业务流程上是如何发挥作用的(de)，将这个单元想象成为一台(tai)生产“机器”，主(zhu)要包括三方面：
1、 生产需(xu)要的原料——上一单元的输出，即别(bie)的单元给它提供什么，可以是实物、文件、信息、指令等(deng)；
2、 运作需要(yao)的辅料——除上一单(dan)元输出以外的其他实物、信息等(deng)输入
3、 这台机(ji)器生成什么产品——此单元的(de)输出
根据实际(ji)的情况，将完整的业务划分为“过程”，以“生产物料(liao)供应商定点”流程为例，可以划分为拟(ni)定报价单、问题澄(cheng)清、供应商报价、分析(xi)报价/核价、谈判议价、确定推荐供应商(shang)、采购委员会讨论定点、签署提(ti)名信等。理清每一个过程实施(shi)方法及涉及的相关部门。
上手绘制流程图(tu)，工具可以使用Visio，Excel，Word，PowerPoint等等，何种工具(ju)不重要，只要你会使就(jiu)行。下面以Excel为例说明。流(liu)程图应包含以下要素：
1、 流程图本身
2、 所涉及的职能部门或个人(ren)
3、 每(mei)一子过程需要的输入
4、 每一子过程产生的输出
为绘制好的(de)流程图配制文字/语音/视频详细说明。最普遍的(de)是文字性的程序说明文件。可以(yi)参考以下要点逐一填写相应内容即可(ke)：
1、 程序的目的(de)
2、 程序的适(shi)用范围
3、 程序涉及的专业术语及定(ding)义
4、 相关职能部门或人员在本流程中(zhong)的主要职责
5、 程序的内容（就是匹配(pei)流程图每一步的详(xiang)细解释）
6、 引用(yong)的文件或相关文件（就是你这(zhe)个流程是否是某个流程的子流程，你的流程是否需要某个流程作(zuo)为输入）
7、 相关输出(chu)表单（就是每一个过程产(chan)生的输出文件，把它(ta)们都罗列出来）
8、 程序的附件（流程(cheng)图就是这个程序文(wen)件的附件）
文件审批、释放。注(zhu)意以下事项：
1、 调整好格(ge)式，整理文件名称、编号及(ji)控制版本，确保关键信息清晰准确
2、 获得相关领导的审批
3、 做好存档及(ji)版本控制，以便将来修改调整
业务流程设计(ji)的步骤2
一、业务流程设计：
业务流程设计是业务流程管(guan)理中最为重要的一个(ge)环节，它直接影响到未来流程实施中(zhong)的效率和效果。在流程的设计阶(jie)段需要强调的系统化的设计，流程(cheng)的系统化设计包括以下几个(ge)方面：
1、流程(cheng)设计的目的
业(ye)务流程的目的主(zhu)要包括管理稳定、规范运做、控制风险、增值服务和(he)支持业务目标的实现。也就(jiu)是说在公司业务目标的指导下，以(yi)风险分析为基础而制定的有助于管(guan)理稳定、规范运做和服务增值的(de)业务流程。
风险可以用数学方(fang)程式表示如下：R=pr（E）
R代表风(feng)险，E代表潜在的(de)损失，pr代表由于管理失当而导致(zhi)损失的可能性。换(huan)言之，潜在损失越大，损失的(de)可能性越高，就是越需要加强业务(wu)流程管理和控制的环(huan)节。
2、流程的层级归属：通常我们把企业的各种流程归属为三大(da)类：
1）战略(lue)类流程：直接促进和服务于公司战略目(mu)标达成的流程。
2）营运类流程：是指导(dao)各部门、各业务单(dan)元运做的流程。
3）支持性流(liu)程：是那些提供支持和保障作用的流程(cheng)
3、流程设计的实(shi)务：
1）有效、完整、清晰的定(ding)义和设计过程：之所以叫流程，就是要(yao)求相关的管理要素能够按照既定的(de)程序化方式进行(xing)流动。因此一个好的流程(cheng)，应该至少让以下六个要素(su)同步流动：
工作任(ren)务的流动
责任的流动
目标和绩效指标(biao)的流动
时间的流动(dong)
相关资源的流动
信息的流动等。
只有这六大(da)业务流程管理要素(su)的同步流动，才能保证业务(wu)流程的有效、效率和效果。在我们对企业的辅导过程(cheng)中，很多企业的流程所关注的要素都(dou)不完整，通常集中在工作(zuo)任务的流动上，而(er)忽视了其他要素的同步流动，因此导(dao)致授权不明确、责任不到位、目标不(bu)清晰、流程的流通时间拖沓、资源(yuan)不充分、信息不(bu)完整等等缺陷。
2）流(liu)程的设计关注了顾客和业务需求：这里(li)所指的顾客包括企(qi)业的内部顾客和外部顾(gu)客。也就是说，在满足业务需求(qiu)的基础上，需要(yao)流程的设计人要(yao)有开阔的视野和事业心，关注流程(cheng)的输入及输出的结果的增(zeng)值和效率，消灭无效流程的存(cun)在。
3）支(zhi)持公司的方针和政策：流(liu)程的设计是以公司的业(ye)务目标为导向的，而业务目标直接产生(sheng)于公司的方针和政策，不同的流程要在不同的层(ceng)级归属上支持和服务于公司(si)方针和政策的实现。像企业家般的思维(wei)方式和企业家精神要贯穿于流(liu)程管理的始终。
4）流程是连续的和有(you)关联的：扁平化组(zu)织结构的发展趋(qu)势和以顾客满意为导向(xiang)的服务模式，都要求业务流(liu)程需要强化连续性和(he)关联性。“跑马圈(quan)地”和“诸侯割据”式的(de)流程设计，无论(lun)对于整个公司、部(bu)门还是员工都是灾难。
业务流程设(she)计的步骤3
业务流程的改进是业务(wu)流程设计中一个重要的步骤(zhou)。
时移法易是业(ye)务流程管理的宗旨之一，在执行和评(ping)估的基础上不断发现改进方向(xiang)，并积极加以改进是保持企业(ye)竞争力的根本。业务(wu)流程的改进同样需(xu)要遵从一定的管理方(fang)式，不能在无规则、无秩序的状(zhuang)况下进行改进。同时，业务(wu)流程的改进必须强调(diao)增值、创新和突破，要避免换汤不换药(yao)的改进和简单的“合并同类项”式的(de)改进。
1、业务(wu)流程改进的动力来源 ：外部环境的压(ya)力、执行和评估过程中发生(sheng)的偏差、管理风险的变化(hua)、企业经营目标发生的改(gai)变、组织结构的'改变、业(ye)务的改变等等都会推动业务(wu)流程进行必要的改进。这就要求(qiu)企业的各级管理人(ren)员必须直面挑战、勇于承担压力(li)、敢于挑战传统。
2、业务流程改进的管理实(shi)务：
1）高层管(guan)理人员的参与和(he)榜样作用：
检讨和改进自身的领导方式，并积极向未来的领(ling)导要求而努力
以身作则积(ji)极参与到改进活(huo)动中
激励、鼓励授权(quan)、创新和改革，例如改变组织架构，财务学习和(he)改进行动等
鼓励、支(zhi)持和积极参与到学习活动中
优先致力于改进行动
激励和鼓励组织中的协(xie)助者
2）改进要点：
公司的运作重点集中在(zai)一些关键过程，而员工都知道那些过程(cheng)是公司成功的关键。通过分析、控(kong)制和改善对业务(wu)流程进行管理，是公司(si)内存在的一种文化(hua)。
清楚介定(ding)主要的业务流程，指派流程的负责(ze)人，用图表显示流程，并清楚介定需(xu)要控制的地方。
挑选某些过程（关键、分(fen)支或工作过程），令改进工作可(ke)以集中。员工都明白(bai)分析流程偏差，是他(ta)们工作的一个重要部分。
公司内的每一位(wei)员工都清楚了解到(dao)透过分析、控制和改进来进行业务流(liu)程管理，尤其是自已日常工(gong)作的过程。
3）有结构性的改善：
改进小组介定改善的机(ji)会然后采取行动，这些小组根据(ju)明确的指引在一个有利于改善(shan)的结构中运行。
各层面的改进小组定期开会，并(bing)按照明确的操作指引进行。缺席或会议延期的情况鲜(xian)有发生。
改(gai)进小组制定改善目标，介定表现(xian)指标，定立改善机会(hui)和计划并著手改进(jin)的活动。
用(yong)于改进小组上的时间，与公司目标和业(ye)务增值的目标协调(diao)。
改进小组采用PDCA循环（或(huo)同类方法）来计划和实行改善活(huo)动。
在实行改(gai)进活动前，改进小组考虑过该活动的(de)结果对相关联流程上其他(ta)方面的影响。
管理层实行以培训(xun)来支持达到改善的目标。（例(li)如管理层亲自提供培训）。
小(xiao)组接受正式的培(pei)训以改善工作技巧，培训内容(rong)针对自已小组特殊需(xu)求而制定。
所有员工接受有关公(gong)司管理概念和工具(ju)的正规培训，新(xin)的员工得到定期和及时的训练机会。
最后必须强调的(de)是对于业务流程管理，在企业(ye)发展和管理水平的不同阶段，其目(mu)标和方向也有不同。当企业管理还不(bu)完善的时候，需要规划大(da)量的流程来强化和稳定管理。另一方面(mian)，我们也看到相当多(duo)的管理优秀的企业，为了避(bi)免官僚作风和教条主义，也(ye)在积极地进行业务流(liu)程的“瘦身行动”，通过简化(hua)流程来提高内部的运做效(xiao)率和应变能力。所以(yi)对于业务流程管理是(shi)一个动态的过程，但其根本目标是一(yi)样的，就是：管理稳定、规范(fan)运做、控制风险、增值(zhi)服务、支持业务目标的实现。
销售业务的流(liu)程
销售(shou)业务的流程
销(xiao)售业务的流程，销(xiao)售其实通俗的讲就是跑(pao)业务，那该需要注意什么，才好到达(da)自己的目的呢，销售(shou)的流程是什么，有什么技(ji)巧才能有业绩做好业绩，赚(zuan)的盆满钵满，销售业务的流程(cheng)。
销售业务的流程1
跑销售业务的工(gong)作流程简单来说就是(shi)：宣传，问询，谈判，订货，发货，收(shou)款，售后。详细情况如下。
1、销售(shou)的第一步是确立好目标并准备好。很(hen)多销售失败的原因有(you)两个，一个是客户没有购买产品，另一个是自己被竞争对手给打败。其实这都是自己准备不足，或(huo)者没有名确的销售目标，因此，作为(wei)一个销售，在销售产品(pin)之前你要好好的确定好自己的目标，做好充足的准备。
2、去拜访客户之前(qian)要对公司产品的优点进行复(fu)习，熟悉同行业竞争对手产(chan)品的缺点，回忆最近拜访顾客的(de)成功案例，联想一下与客户见(jian)面的兴奋状态，优秀(xiu)的销售员是一个杂学家，
上知天文(wen)、下知地理，要想成为(wei)赢家，必须先成为专家，对自己的产品(pin)了如指掌，对同行(xing)业竞争对手产品如数家珍。
3、发展(zhan)顾客，了解顾客你们的产品有(you)所需求，从和顾客(ke)的交流中了解客户的购买力。要知道谁是自己的客户(hu)，客户会在哪里出现，什么(me)时候会买，为什么客户不买。
4、和客(ke)户建立起信赖感，介绍产品并塑造价值(zhi)。你的形象看起来要(yao)像此行业的专家，接待(dai)顾客时要注意基本的商务礼仪，交流要(yao)会问话、聆听、使用顾客见证、名人见(jian)证、使用媒体见证、权威见证。
5、和客户成交后，签订(ding)必要的合同或者其他(ta)交易凭证。而且要承诺会给客户提(ti)供良好的售后服(fu)务。
销售业务的流程(cheng)2
销售(shou)业务流程图的分类
跨职能流程图
跨职能流程图显示进程中各步(bu)骤之间的关系以及执行它们(men)的职能单位。可(ke)以使用跨职能流(liu)程图显示一个进程在各部门(men)之间的流程。跨职(zhi)能流程图可以选择水平或垂直布(bu)局：
水平跨职能流程(cheng)图
代表职能单(dan)位的带区以水平方式在图表上放置，从而强调进程。
垂直跨职能(neng)流程图
代表职能单位的(de)带区以水平方式在图表中自(zi)上而下以垂直方式放置，从而强调职能单位。
销售业务流程图的(de)作用
销售业(ye)务流程图在工作中有很大(da)作用意义，其作用如下：
1、规范管理(li)体系
流程图可以帮助企业规范其管(guan)理体系，使之少走弯路。新员工看懂流程图，按照流程进行执行，很容易就能达到(dao)标准化、职业化，这样就足矣体(ti)现流程图的重要性。
2、实现个人能力向组织能(neng)力的转变
销售业务流程图可以把个(ge)人的优秀变成很多(duo)人的优秀，再向组织能力的转(zhuan)变。一个优秀的企业靠流程(cheng)图，只要流程在，核心竞争力(li)就不会消失。
3、进行数据分析
制作销售(shou)业务流程图的.过程就是全(quan)面了解业务处理(li)的过程，是进行(xing)系统分析的依据。
绘制销售业务流程(cheng)图的方法
在绘制业(ye)务流程图时最好要简洁明了，除去不(bu)必要的、多余的业务环节，合并(bing)重复的环节，增补缺少的环节，可(ke)以更加清晰的阅读和理解业(ye)务流程图。
在画制销售(shou)业务流程图时需要(yao)考虑这几个问题：“过程(cheng)中是否存在某些环(huan)节，删掉它们后能降低成本(ben)吗？”“还有其他更有效的方式(shi)构造流程图吗”
业务(wu)流程图的绘制是按照(zhao)业务实际处理过程，用规(gui)定的符号将其表达出来，要求简(jian)明扼要的如实反映实际业务。
销售业务流程图的常用(yong)模板
水平跨职(zhi)能流程图
垂直跨职能流程图(tu)
销(xiao)售业务的流程3
跑业务需要(yao)注意什么
十戒和(he)十要
1、会哭的孩子有奶吃。很多业务员(yuan)开始做业务的时候，往往冲劲很大，找到客户，送了样(yang)品，报了价就不知(zhi)道怎么办了，往往(wang)前功尽弃。其实你(ni)应该不断的问他，你那个单什么时候下(xia)呀，不断的问他，直到有结果为止，其实，采购就是等我们问他呢。
2、应该钓鱼(yu)，不是撒网。跑(pao)业务时最有效和舒服(fu)的做法是用钓鱼法，就像我们刚(gang)开始追女孩子时，难道我(wo)们会同时追几个女孩子(zi)，我们往会看准一个(ge)，竭而不舍的追(zhui)求她，直到成功吧。我(wo)自己是这样跑业务的，我(wo)会选准一个行业。
比如我要做耳机行业，我会(hui)挑行业里的3个左(zuo)右认认真真的去攻他，直到做进去为止，以后其他的就很(hen)好做了。这样等你在耳机行(xing)业里占到80%的份额，我们再(zai)转到别的行业，复(fu)制它，就像钓鱼一样，看准(zhun)大的，一条一条的钓，很(hen)舒服。
扩展资料：
单刀直入法：
这种(zhong)方法要求推销员直接针对顾客的主要(yao)购买动机，开门(men)见山地向其推销，打(da)他个措手不及，然后"乘虚而入"，对其进行详细劝服(fu)。请看下面这个场面(mian)：门铃响了，一个衣冠楚楚的人站在(zai)大门的台阶上，当(dang)主人把门打开时，这个人问道："家里有高级的食品搅拌器吗?"男人怔住了。
这突然的一问使主(zhu)人不知怎样回答才好(hao)。他转过脸来和夫人商量，夫人(ren)有点窘迫但又好奇地答道："我们家有一个食品搅(jiao)拌器，不过不是(shi)特别高级的。"推销员回答说："我这里有一(yi)个高级的。"说着，他从提包里掏出(chu)一个高级食品搅拌器。
接着，不言而喻，这对夫妇接受(shou)了他的推销。假如这个推销员改一(yi)下说话方式，一开口就说："我是×公司推销员，我来是想问一下(xia)您们是否愿意购买一(yi)个新型食品搅拌(ban)器。"
市场营销的业务(wu)流程是什么?在市场营销过程中(zhong)，目标消费者位居于中心地位(wei)。企业识别总体市场(chang)，将其划分为较小的细分(fen)市场，选择最有开发价值的细(xi)分市场，并集中力量满足和(he)服务于这些细分市场。企业设计(ji)由其控制的四大要素（产(chan)品、价格、渠道和促销）所组成(cheng)的市场营销组合。为找到(dao)和实施最好的营销组合(he)，企业要进行市(shi)场营销分析、计划、实施和控制。通(tong)过这些活动，企业观察并应(ying)变于市场营销环境。
目标消费者
为了在今天竞争激烈的市场中获胜(sheng)，企业必须以顾客为中心，从竞争(zheng)对手处赢得顾客，并通过提供更(geng)大的价值来保住顾客。但(dan)是在满足顾客之前，企业必须先了(le)解顾客的需求和欲望。因此健全的市场(chang)营销要求仔细的分析消(xiao)费者。这一过程包括三个步骤(zhou)：市场细分，目标市场选择，以(yi)及市场定位。
1.市场细(xi)分
将市场分为具有不同(tong)需要、特征或行(xing)为，因而需要不同产(chan)品或营销组合的不(bu)同购买者群体的过程(cheng)，被称为市场细分。
2.目标市场选择
企业在划分好细分市(shi)场之后，可以进入既定市(shi)场中的一个或多个细分市场。目标市场(chang)选择是指估计每个细(xi)分市场的吸引力程度，并选择进入一(yi)个或多个细分市场。
3.市场定位
市场定位是指(zhi)为使产品在消费者心目中相对(dui)于竞争产品而言占据清晰、特(te)别和理想的位置而进行的安排。因此，营销人员设计的(de)位置必须是他们的产(chan)品有别于竞争品牌，并取(qu)得在目标市场中的(de)最大战略优势。
设计(ji)营销组合
营销组合(he)是现代营销的主要概念之一。所谓营(ying)销组合是指企业为了在目标市场制造(zao)它想要的反应而混(hun)合采用的一组可控制的战术(shu)营销手段。营销组合包括企业(ye)为影响对其产品的(de)需求而做的任何事情，大致可分为四(si)组变量，被称为四个p，即(ji)产品（product）、价格（price）、分销（place）和促销（promotion）。
产品是指企(qi)业向目标市场提(ti)供的"商品和服务"的结合体。
价格是指顾(gu)客为获得产品而必须支付的金额。
分销包括(kuo)企业为使产品到达目(mu)标消费者手中而进行的活动。
促销是指传递产品有点(dian)并说服目标顾客购买该产(chan)品的活动。
有效的营销方案应把(ba)所有的营销组合(he)因素融入一个协调的计划之(zhi)中，这一协调的计划通过向消费者(zhe)提供价值来实现企业的市(shi)场营销目标。营销组合构成企(qi)业的战术工具箱，帮助企业在目(mu)标市场建立强有力的(de)市场定位。
营销管理活动
企业希望设计能在目标(biao)市场最成功的实现其目标的市场营销组(zu)合，并将它付诸实(shi)施。这包括四种营销管理(li)职能：分析、计划、实施及控制。
市场营销分析
对市场营销职能的(de)管理始于对企业情况的全面分析。企业(ye)必须分析市场营销环境(jing)，以找到有吸引(yin)力的机会和避开环境中的威胁因素。
市场营销(xiao)计划
营销计划是指对(dui)有助于企业实现战略总(zong)目标的营销战略做出(chu)决策。每一类业务、产品或(huo)品牌都需要一个详细的营销计划。我(wo)们将集中讨论产品或(huo)品牌计划。产品或品牌计划应包括以(yi)下几个部分：计(ji)划实施概要，市场营销现状，威胁和(he)机会，目标和问题，市场营销和战略，行动方案，预算和控制。
1.计划实施概要
市场营销计(ji)划书开头应有一个(ge)计划实施概要，对计划中(zhong)的主要目标和建议进行简短的(de)概述，使企业管理部门能快速地(di)浏览整个计划的内容。
2.市场营销现状
在(zai)这部分中，计划制定者提供有关(guan)市场、产品、竞争(zheng)和销售的相关背景资料(liao)。
3.威胁(xie)和机会
经理人员在(zai)这部分中预测产品可能面对的主要威胁(xie)和机会，目的是使经理预(yu)计会对公司产生影(ying)响的重要发展趋势。
4.目标和问题
在研究产品的威胁和(he)机会之后，经理人员就可以设立目标并(bing)考虑会影响这些目标的问题(ti)
5.市场营销战略
市场营(ying)销战略是指业务(wu)单位想借以实现其市场营销目标的(de)营销逻辑。
6.行动方案
市场营(ying)销战略应转变为具体的行动方案来回(hui)答以下问题：将做什么(me)？何时做？由谁负责做？费用是多少(shao)？
7.预(yu)算
行动计划使经理人(ren)员能够制订可行的营销预算，它实际上是一个计划盈亏(kui)报表。
8.控制
计划的(de)最后一个部分是控制，用(yong)来监督整个程序。
市场营销实施
市场(chang)营销实施是指为实现战略营(ying)销目标而把营销(xiao)计划转变为营销行动的(de)过程。实施包括日复一(yi)日、月复一月地有效贯彻营销计划活动(dong)。营销计划提出的问题是什么是市(shi)场营销活动，而市场营销(xiao)实施问的是：谁、何时、何地以及怎样(yang)。
市场营销系统中各个层次的人员必须(xu)通力实施市场营销计划和战略。成功(gong)的市场营销实施取决于企业(ye)能否将行动方案、组织结构、决策和(he)奖励制度、人力资(zi)源和企业文化者五大要素组合(he)出一个能支持企业战略的、结(jie)合紧密的方案。
市场营销控制
市场营销控制包括(kuo)估计市场营销战略和计划的成果，并采(cai)取正确的行动以保证实(shi)现目标。控制过程包括四个步骤。管(guan)理部门先设定具体的市场营销目标，然(ran)后衡量企业在市场中的业绩(ji)，并估计希望业绩和实际(ji)业绩之间存在差异的原(yuan)因。最后管理部门采取(qu)正确的行动，以此弥补目标与(yu)业绩之间的差距。
什么是(shi)业务流程什么是业务流程
什么是业务(wu)流程，现在很多(duo)人的工作都是业务为主的，而且业务(wu)流程的管理按照其变革的程度(du)应该分为三个层(ceng)次：业务流程的建立和规范、业务流程优化和(he)业务流程重组。下面是什么是业务流程(cheng)。
什么是业(ye)务流程1
一、什么(me)是业务流程
企(qi)业由不同的部门组(zu)成，不同部门之间的业务也不一样(yang)，如果没有一个规范的操作体系来指导(dao)这些业务的执行，那企业管理就(jiu)容易出现混乱的现象，业(ye)务目标也很难顺利达成。而(er)业务流程就是为达(da)成业务目标而设定的一系列标准化的(de)步骤，可以体现出一件工(gong)作“先做什么，后做什么，由谁来做”的关系。流程为业务(wu)提供了标准化的程序，明(ming)确了每个节点的(de)负责人，确保业务(wu)有序、顺利地执行。
我们来举一个关于业(ye)务流程简单的案例—财务报销流程(cheng)是企业最常见的业务流程之(zhi)一，一般的报销流程是：
1、整理出报销单据
2、粘贴原始凭证，计(ji)算合计金额
3、填(tian)写报销单上交审批
4、相关负责人审批
5、会计审核，出纳
这五个步骤就是(shi)财务费用报销业务的(de)流程，明确的规范出报(bao)销的程序跟相关负责人。
二、业务流程包括哪(na)些方面
从以上的财务报销流(liu)程的例子中可以看出，业务流程(cheng)是依赖线性的有秩序流动(dong)，为了达到费用报销的(de)目的，需要经过固(gu)定的审批路线才能达成。不管是哪个(ge)部门，业务流程(cheng)主要包括以下六大要素：
1、流程发起目的：确定发起这个业务(wu)流程的目的是什么，为什么需要。
2、业务输入：该流程发起(qi)什么业务。
3、流程实施计划：实现业务目标(biao)所采用的方法，要(yao)经过哪些工作流向。
4、参与流程的主体：为(wei)完成业务目标，参与流程的人员(yuan)。
5、业务输(shu)出：通过流程的运作，业务产生什么(me)结果。
6、流程创造(zao)的价值：该流程是(shi)否能够达成业务目标(biao)，是否为企业带来(lai)效益。
以上六大要素是业务流程的基础(chu)，企业通过业务流程(cheng)来协调各种资源，从而达成企(qi)业的目标，优化业务流程，可以提高企(qi)业的效率，规范员工的工作秩序(xu)。
三(san)、如何优化业务流程
以往企业设计业务流程(cheng)可能需要经过很多(duo)次会议反复讨论(lun)再加以实施、试用，其过程漫长又浪费(fei)成本。而现在，随着SAAS（软件(jian)即服务）的出现，企(qi)业可以利用业务流程系(xi)统来帮助企业设定(ding)业务流程，实现业务流程自动化。下(xia)面以企微云为例，说明业务流程系统是(shi)如何实现业务自动化的(de)。
1、快速搭建智能流(liu)转的工作流
企微云可以根据企业不同的业务需(xu)要快速搭建工作流，业务需求可以按(an)照原先设定好的流程自动(dong)流转。例如企业的审批流程，企微云支(zhi)持固定流程、分(fen)支流程和自由流程的创建，满足(zu)企业的不同审批(pi)需求。首次搭建好流程后(hou)，可以存档以便以后直(zhi)接使用。
2、自动提(ti)醒流程相关负责人
企微云设置流程时，可以添加业务相关负责人(ren)，并且有自动提示的功能。这(zhe)样可以增强处理(li)业务的时效性，提高工作效率。
除此之外，企微云(yun)的表单流程还拥(yong)有强大的自定义表单设计工具，让(rang)企业业务表单的设计更加快速、便(bian)捷。关于企微云业务流(liu)程系统的更多应用，可以详细查看企微(wei)云表单流程。
由于企业的规(gui)模不断扩大，部门的业务会逐渐增加(jia)，原先运行良好的(de)业务流程可能变不适应新的业务发展(zhan)，导致出现效率低(di)下的可能。这就要求企(qi)业需要不断关注信息科技(ji)的发展，利用信息(xi)的先进性来优化业(ye)务流程，从而保持企业的竞争优势(shi)。随着移动互联(lian)网的普及，很多企(qi)业都实现了移动化办公，企(qi)微云s 以企业微(wei)信为载体的移动办公工具，可(ke)以为企业提供自动化的业务流程系(xi)统，使各个环节间流程分(fen)明、层次清晰。通过业务流程自(zi)动化和数据动态(tai)可视化，将使缩短业务过(guo)程时间，有效的(de)提高办公效率！
什么是业务流程2
业务流程，是为达到(dao)特定的价值目标而由不同(tong)的人分别共同完成的一系列(lie)活动。活动之间不仅有严格的(de)先后顺序限定，而且(qie)活动的内容、方式、责任等也都必须(xu)有明确的安排和界定，以使(shi)不同活动在不同岗位角(jiao)色之间进行转手交接成(cheng)为可能。活动与活动之间(jian)在时间和空间上的转移可以(yi)有较大的跨度。而(er)狭义的业务流程，则认为它仅(jin)仅是与客户价值的满足相联系的一(yi)系列活动。业务流程就是过(guo)程节点及执行方式有序组成的工(gong)作过程。
业务流程有(you)哪些步骤
业务流程(也叫做经营流程(cheng))是为了实现一(yi)定的经营目的而执行的一系列逻辑(ji)相关的活动的集合，业务流程的输出是(shi)满足市场需要的产品或服务。根(gen)据功能、管理范围等的不同，企业的流程管理一般分为(wei)生产流程层、运作层、计划层和战略层四个层次。图1对各个层次做了比较。
一个典型的业务(wu)流程应该包括下面六大(da)要素：流程目的（它(ta)存在的理由）；输(shu)入资源；按一定秩序执行的活动；这些活动之间的结构（相互关系和(he)作用）；输出结果；该流程创造的(de)价值。
层次性
业务流程是有层(ceng)次性的，这种层次体现(xian)在由上至下、由整体到(dao)部分、由宏观到微观、由抽象到具体的(de)逻辑关系。
这(zhe)样一个层次关系符合人们的思维习惯(guan)，有利于企业业务(wu)模型的建立。一般来(lai)说，我们可以先建立主要业务(wu)流程的总体运行过程（其中包(bao)括了整个企业的大的战略），然后对其(qi)中的每项活动进行细化，落(luo)实到各个部门的业务过程，建立相对独(du)立的子业务流程以及为其服务的辅(fu)助业务流程。
业务流程之间的层次关系一定程(cheng)度上也反映了企业部门之间的层(ceng)次关系。不同层级的(de)部门有着对业务流程不同(tong)的分级管理权限(xian)。决策层、管理者、使用者(zhe)可以清晰的查看(kan)到下属和下属部门的业务流程。
为使得所建立的业务流(liu)程能够更顺畅的运行，业(ye)务流程的改进与(yu)企业组织结构的优化是一个相互制约、相互促进的过程。
以人为本
组织中最重要的部(bu)分是人员的工作方(fang)式以及构成他们每日操作(zuo)的工作流程。
人是业(ye)务流程的驱动者，组织中的(de)每一个人都会在业务流(liu)程中充当一个角色。通过良好的(de)业务流程，每一个人都(dou)会有自己清晰的职责，要(yao)求具有良好的沟通协作意识和团队意(yi)识，明确自己在一个个业务流程中所担(dan)当的角色。
同时对于参与其中的业(ye)务流程，每个人员都要有自(zi)己的反馈。
首先，每个人员(yuan)都能查看到这些业(ye)务流程，他们需要充分理解这些业(ye)务流程、流程的业务(wu)意义和目的，这些业务(wu)流程通过切合他们理(li)解能力的方式（切合业(ye)务的图形、说明文字、相应的制度、规范、标准等等）得(de)以展现。
其次，对于流程运行中(zhong)存在的问题或瓶颈，每个人员都(dou)要积极反馈（提出修(xiu)改的建议，或者在权限范围内直(zhi)接修改）以促进流程的持续改进，业(ye)务流程的管理和(he)变动不仅仅是业务分析人(ren)员或管理人员的(de)职责，每一个员工都要参(can)与其中，否则只有失败。管理人员和决策层更重要的(de)职责是制定出业务流程的规则和约(yue)束，在这个规则(ze)和约束范围内，员工可以根据变化的(de)商业环境对业务流(liu)程做出迅速修改，这样不必等到领导了(le)解情况后再做出决策从而失去机会。
运(yun)行效益
从企业(ye)投资者的角度来讲，好(hao)的业务流程设计必然(ran)是能够为企业带来最高利(li)润的设计。因此，对业务(wu)流程的效益分析(xi)是评价业务流程的一个重要方(fang)面。财务数据是最关键的数据，但(dan)这种分析不一定完全(quan)是由数据支撑的，有些是不能量化的，比如人员效率等等。
什么是业务流程3
业务流程的三个层次什(shi)么
第一个层次是业务(wu)流程的建立和规(gui)范。
在一个企业尤(you)其是中小企业建立的初期，由于企业生存的(de)压力，管理者普遍关注市场和销售(shou)，对流程和制度不重视，运作基本靠(kao)员工的经验和一些简单的制度(du)，企业的成功往往取决于企(qi)业主的个人能力和一些偶然的机会，比(bi)如拥有该行业成功所需要的(de)特定资源。处于这个层次的企业(ye)，当在解决了生存问题，开始走向规(gui)模化的时候，面临着从(cong)人治向法治的转变。这个时候解决的是(shi)一个从无到有的问题，象许多企(qi)业推行ISO9001体系或其(qi)他一些基本制度的(de)建设，都是为了(le)解决这个问题。国(guo)内的大部分中小企业(ye)和一些市场化程度不高的行业里(li)的企业大都属于这个层次。
处于第一个层次的企(qi)业，面临的最大的问题是无序(xu)，通常会出现组织结构不健全(quan)，机构因人设岗的，权责不清和没有制(zhi)度流程。这些企业通常没有成型(xing)的组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负(fu)责该项业务，职能(neng)通常会有交叉，企业的运作基本上依赖(lai)于人的经验和惯(guan)性，经常会发生越级(ji)指挥事件，同时会表现(xian)出高度集权的特点。
从流程管(guan)理的角度，这个(ge)时期的企业急需的是建立(li)起基本的流程和规范，如业务运作流(liu)程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等。这个时期的企业不能强(qiang)求业务流程的精细，关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化(hua)，
第二个层次是业务流程优化。
由于(yu)企业规模的扩大，组织(zhi)的`机构会逐渐庞大，分工会越来越(yue)细，企业官僚化程度也在随(sui)着增加，这个时候面临的最大(da)问题是低效，也就是效率的(de)低下，通常这类企业会表(biao)现出以下特点：
组织机构完整(zheng)，甚至大而全，也有书面的职责说明、制度流程，但是会出现部门(men)间合作不畅，跨部门(men)流程工作效率低下，决策时间长(chang)，制度流程虽然(ran)有但是没有达到精细化的(de)程度，流程执行不到位等等问题。有相(xiang)当一部分企业还通过了ISO9001认证或有完整的制度(du)流程体系。具备(bei)这个特点的企业一般是一些迅速膨胀后(hou)颇具规模的民营企业和一些(xie)国有企业。其业务模式相对稳(wen)定，而且通常企业发(fa)展比较快。
在这(zhe)个阶段的企业需要解决的问题如何(he)提高企业的效率和反应速(su)度。通常采用的方法是先(xian)对现有流程的绩效进行评估，识别缺失(shi)的关键环节和需要改(gai)善的环节，针对流程各环节从可以(yi)以下四个角度进行分析(xi)：
活动：是否过于复(fu)杂，存在精简的可能性
活动实现形式：是否能用(yong)更有效率的工具来实现活动
活动的逻辑关系：各环节(jie)的先后关系可否作调整以达到改(gai)进目标
活动的承(cheng)担者：是否可以通过改变活动的承担者(zhe)来使流程更有效率
然后通过对现有流程的(de)简化、整合、增加(jia)、调整等方式来提(ti)升流程效率，还可以通过明确流程所(suo)有者(process owner)的形式(shi)来监督流程的整体表现，从而避免部门间推(tui)委的问题。
一般在进行流(liu)程优化的时候关注的是相对低(di)层次的流程的效率和成本等，可(ke)以采用一些方法和工具对现有(you)的流程进行改良，同时强(qiang)调流程的有效执行，一般不(bu)会涉及到大的组(zu)织变革和流程变革，这个时候解决(jue)一个从有到更好的问题。
以一(yi)家家电企业的研发流程为例，该企业有完整的研发流程和制度，但在实际运作中，新产(chan)品研发周期很长而且研发效率较低，设计变更频繁，模具空置率高(gao);各类评审的手续复杂，研发与市场(chang)以及工艺部门、生产部门之间(jian)经常发生推委事件等等。通(tong)过对研发流程的绩效表现、流(liu)程各个环节以流程的运作(zuo)情况进行诊断分析
发现流程.各个阶段包括概(gai)念阶段、计划阶段(duan)、开发阶段、验证阶段、发(fa)布阶段、生命周(zhou)期阶段各个阶段(duan)的关键控制要点(dian)的操作性不强，缺(que)乏有效的检查清单而使重(zhong)要的评审点评审受(shou)限于评审点的经验甚至(zhi)流于形式;和各个相关部门之间的(de)接口不清晰、导致重复返工;不同(tong)类型和难度的研发项目采用同样的流程(cheng)导致流程的效率低下等等(deng)，找出上述问题后(hou)，针对性的优化上述流程以(yi)后，就可以有效的解决上述(shu)问题，提高研发流程的效率。
业务流程优化的特点是一些局(ju)部的.变革，对企业的冲击相对(dui)较小，相对比较容易实施，缺(que)点是只是一些改良，对一些存在(zai)结构性问题的企(qi)业往往不能解决根本性问(wen)题。
第三个层次是业务流程重组。
这个(ge)时候往往是公司的战略转型期，需(xu)要对流程进行根本性的变革(ge)，需要全面评估业务流程(cheng)，需要根据战略对流(liu)程进行重新设计和重组流(liu)程以适应公司的战略，流程重(zhong)组往往伴随着IT系统的实施、重(zhong)大的组织变革和业务模式的(de)变革。这个阶段往往是一次重(zhong)大的管理变革。
这个时候企业的流程本身并没有(you)很多的问题，但(dan)是往往不能适应新的战略，一般伴随IT系统的实施或者新的战略调整，需要(yao)对企业的流程进行全面的评估和战略(lue)性思考，同时随着流程的调整需要(yao)进行一系列的配套措施。
以某知名的房地(di)产企业为例，公司的新战略要求能够快(kuai)速的交付产品，快速的进(jin)行存货周转，但是在对房地产开发(fa)的整体业务流程进行审视时，发现对(dui)现有的业务流程进行简(jian)单的优化和完善并不能解决(jue)问题，在整个开发流程中，招标采购占了相当长的时间，如果只是(shi)对该流程进行一些局部的优(you)化并不能有效的解决快速交付产品的(de)问题，在对整个业务(wu)流程进行后战略性思考
，提出了从设计角度对一(yi)些材料和工程进(jin)行标准化设计，在采购方面建立战略采(cai)购系统的模式，通过这种(zhong)标准化的产品设计和(he)战略采购，使得一些费事(shi)费力的采购招标过程可以免去，从而极(ji)大的加快了产品(pin)的交付和提高了效率。这个变革涉及(ji)到整个规划设计、采购招标乃(nai)至成本预算等流程的变革。
业务流程重组因为往(wang)往伴随着业务模式的调整，是一(yi)次重大的管理变革，存在较大的实(shi)施风险，但一旦成功，往往(wang)能给企业带来业绩的重大改(gai)善。
这三个(ge)层次的流程管理适用于不(bu)同阶段的企业，当然他们之间的界(jie)限不是严格意义上的。在进(jin)行业务流程的规范时，最好能对流(liu)程进行一些优化，业务流程优(you)化和业务流程重组之间的(de)界限也只是程度(du)上的区别，关键(jian)是进行流程管理时根据管理的现状采(cai)用合适的方法和(he)步骤。
以上文(wen)章内容就是对业务流程有哪些步骤(zhou)和业务流程包括哪些的(de)介绍到此就结束(shu)了，希望能够帮助到大家？如果你(ni)还想了解更多这方面的(de)信息，记得收藏(cang)关注本站。
